셀프 리더쉽 시대의 핵심 지적한 '경영의 미래'는?

책으로 보는 세상 2010.04.29 07:02

셀프 리더쉽 시대의 핵심을 지적한 '경영의 미래'

우리는 지축이 흔들리는 변화의 시대에 살고 있다
. 스티브 잡스라는 걸출한 CEO에 의해 주도되는 느낌이 있지만, 그만의 문제가 아니다. 환경이 바뀌었고 초광속의 스피드로 변화가 이루어지고 있다. 기존의 비즈니스 모델과 산업 구조는 뒤틀리고 있고, 과거의 수익 모델이 더 이상 보장되지 않는다. 그렇다면, 우리가 추구할 기업의 모습은 무엇일까?

 

꿀벌과 게릴라로 유명한 게리 헤멀(Gary Hamel)은 그의 저서 미래의 경영 (The Future of Management)’에서 그 방향을 지적하고 있다. 우선 그는 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 엄청난 변화의 속도라고 명확하게 제시한다. 세계를 평평하게 하는 글로벌화나 중국과 인도의 경제적 급부상에만 초점을 맞추려는 우리에게 스피드(Speed)라는 요소를 깨우쳐 준다.

경영의 미래

꿀벌과 게릴라

 

한 순간에 기업의 존폐가 흔들릴 수 있는 상황에서, 일부 경영관리자들에 의해 기존 모델을 질질 끄는 자세로는 혁신이 불가능하다.  "기업은 혁신에 불을 지피든지 아니면 저임금을 통해 비용을 줄일 수 있는 나라로 옮겨가든지 둘 중 하나를 선택해야 한다. 이런 상황에서 조직의 구성원 모두가 리더쉽을 가지고 혁신 정신으로 합심해야 한다" 그는 그런 모습에서 경영의 미래를 바라보고 있다.


기업의 성공에 공헌하는 인간의 능력 


특히 책에서 흥미로웠던 내용은 기업의 성공에 공헌하는 인간의 능력을
6단계로 구분한 뒤, 이러한 능력들이 가치를 창조하는데 얼마나 기여하는지 상대적으로 측정한 부분이다. 6가지 요소를 중요도에 나누어 본 결과는 다음과 같다.

 

열정                 35 퍼센트

창의성              25 퍼센트

추진력              20 퍼센트

지성                 15 퍼센트

근면                   5 퍼센트

복종                   0 퍼센트

 

아무리 세상이 바뀐다고 해도 복종이 0 퍼센트, 근면이 5 퍼센트는 너무하지 않은가? 그는 복종이 무가치라는 것이 아니라, 경쟁우위 관점에서 거의 가치가 없다고 설명한다. 또한 지식과 지성은 우리가 교육을 통해 습득하고 훈련받은 것인데 고작 15 퍼센트인가? 지식기반사회가 되고 있고 고등교육이 중요하다고 우리는 강조하고 있지 않는가?

이러한 질문에 대해 그는 중국과 인도, 기타 후진국들의 급부상을 이슈화한다. “궁핍한 삶을 사는 40억의 인구가 모두 경제 성장이라는 사다리에 오르려고 한다. 지식경제 시대라고 하지만 지식 그 자체는 이미 저부가가치 상품으로 전락했다. 오늘날 복종, 근면함, 전문적 기술은 거의 공짜로 살 수 있다.”

 

아이폰 뒷면

붉은 표시를 한 3가지, 열정, 창의성, 추진력이야말로 기업에 고급 가치(value)를 불어넣는 힘이다. 추진력은 스스로 동기 부여를 만들어 내고, 호기심에 기반한 창의성은 차별화를 이끌어 낸다. 마지막으로 열정에 대해서는 마음속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠라고 극찬하고 있다. 그러면서 애플 제품 뒷면의 메시지를 예로 들고 있다.

“Designed by Apple in California, Made in China”


한 마디로 애플은 80%의 가치를 창출하는 위의 3가지를 하고, 가치가 낮은 아래 3가지는 중국에서 한다는 얘기다. 애플이 왜 이익을 극대화할 수 있는지에 대한 산술적 논거를 제시하고 있다. 

산업 단계 발전으로 본 현 시대
 

산업 단계를 구분할 때 농경 사회에 이은 산업 사회를 관료화 사회라고 구분한다. 국가의 개념이 등장했고 정부가 어떻게 하느냐에 따라 그 국가의 경제, 발전, 안전성은 판가름 났다. 정보와 권력, 돈을 가지고 있는 조직이 시대를 이끌던 시기다.

 

그러나, 정보통신의 발전으로 시대적 키워드는 글로벌 경제와 시민 파워(People Power)로 바뀌었. 누구나 각종 정보에 쉽게 접근할 수 있다. (물론 모든 정보는 아니다.) 따라서, 개인의 역량도 정보를 어떻게 활용하느냐에 따라 실력차가 현저하게 드러난다. 

이런 상황에서 당연히 경영의 관점도 바뀌게 된다. 조직의 구성원 하나하나가 얼마나 창의력과 열정
, 이노베이션의 정신으로 임하느냐에 따라 그 조직의 성패는 결정이 된다. 다시 말해서 조직의 구성원 하나하나가 얼마나 리더쉽을 발휘하느냐에 따라 성과는 판가름난다. 직원의 역량을 극대화해서 최고의 성과를 내는게 CEO를 포함한 최고경영층의 몫이지 않는가?

이 책 속의 몇 가지 메시지들은 가슴에 와 닿는다.

 

-       실험은 계획을 이긴다.

-       리더쉽은 분배되어야 한다.

-       누구나 이의를 제기할 권리가 있다.

-       다양성이 창의력을 부른다.

-       독특해야 살아남는다.

 
우리는 셀프 리더쉽(Self-Leadership)이 중요한 시대에 살고 있다. 그러한 리더쉽이 꽃을 피우게 하려면 어떠한 경영적 결단과 실행을 해야 할지에 대해 이 책은 많은 질문을 던지고 있다.

 

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소프트웨어는 비용이 아니고 가치다 - SW 인력 시리즈 2

IT와 세상 2009.11.12 07:36

"소프트웨어는 비용(cost)이 아니고 가치(value)다"

 

국내 대기업에 근무할 당시 컴퓨터 사업에 관여했다. 컴퓨터 제품이다 보니 연구개발(R&D) 부서에는 소프트웨어 개발자가 하드웨어 인력보다 더 많았다. 그런데, 그 곳에서 오래 근무한 소프트웨어 개발자들의 바람은 매우 단순했다. ! 메인(Main) 프로그램 한번 만들어 보고, 직접 설계해 봤으면…” 메인 모듈은 전체 소프트웨어의 중심이 되는 프로그램이다. 건물에 비유하면 기초 공사를 정의하고 중심 기둥을 놓는 것과 같다. 그러면, 메인 프로그램을 만들 기회가 없는 것일까?

 

하드웨어 사업의 초점은 하드웨어 박스 자체이다. 제품 기획은 하드웨어 사양(specification)을 정하는 게 대부분이었다. CPU 채택, 메모리 용량, 목표 성능, I/O 포트 숫자, 외장 기구 형태, MTBF 등등. 나도 전자공학을 전공한 사람으로서 이런 기술이 개발하기 어렵고 중요하다는 것을 잘 안다. 하드웨어가 제대로 동작하지 않으면 얼마나 난감한가? 그러나 궁극적으로 사용자가 진정 원하는 것이 이 박스 자체일까?

 

새로운 하드웨어가 정의되면 소프트웨어 개발자의 업무는 라이센스된 시스템 소프트웨어를 활용해서 개발된 하드웨어를 구동할 소프트웨어, 디바이스 드라이버(Device Driver)를 만들고 튜닝(tuning)하는 게 대부분의 일이었다. 그래서 소프트웨어는 개발이 아니라 포팅(porting)이라고 불렀다. 한 마디로 하드웨어 스펙이 먼저 정해진 다음, 그 하드웨어에서 어떤 소프트웨어가 동작할지 찾는 게 일이었다.


컴퓨터를 구매하는 기준은?
 

그러나, 컴퓨터를 구매할 때 중요한 기준 중의 하나는 내가 원하는 소프트웨어가 돌아가느냐이다. 아무리 멋있고 내구성이 좋은 제품이라 하더라도 소프트웨어가 없으면 왜 사용하겠는가? 당연히 소프트웨어를 판매하는 유통업체(ISV; Independent Software Vendor)들은 잘 알려진 플랫폼을 선호할 수밖에 없다.

MS-DOS

Sun Micro의 워크스테이션


초창기 PC의 운영체제(OS) 플랫폼은 마이크로소프트가, 워크스테이션 분야에서는 썬마이크로시스템즈가 오픈 컴퓨팅 환경을 통해 수많은 응용 소프트웨어가 돌아가게 하는데 주력했다. 마이크로소프트와 선마이크로가 독보적 위치를 가지진 것이 제품의 성능과 스펙 때문이었는가? 그 플랫폼에서 사용가능한 소프트웨어의 양과 질에 의해 승부가 났다고 해도 과언이 아니다. 

이와 같이 미국 기업들이 IT를 이끌게 된 비결은 OS와 소프트웨어의 플랫폼을 장악해 왔기 때문이다. 우리나라나 대만에서 PC나 서버의 호환 기종의 하드웨어를 만드는 데만 급급한 사이에 실익은 소프트웨어가 챙기고 있었던 것이다. 현재 스마트폰의 플랫폼을 아이폰(iPhone), 안드로이드(Android) 가 장악해 가고 있는 현실은 PC 플랫폼 전쟁의 재판()이다.


각종 기기에서 커지는 소프트웨어의 역할

소프트웨어가 중요해지는 각종 제품들

이제 소프트웨어는 범용 컴퓨터뿐 아니라 정보 기기, 통신 시스템, 가전 제품에도 들어간다. 이런 장비에 들어가는 소프트웨어는 일반 컴퓨터용 소프트웨어와 완전히 다를까? 최근 이런 제품에 들어가는 소프트웨어는 웬만한 컴퓨터에서 사용되는 수준과 맞먹는다. 임베디드 시스템이라고 불리는 시스템 소프트웨어의 구조는  대동소이하다.

관건은 얼마나 소프트웨어를 잘 설계하고 사용해서 소프트웨어 원가를 줄이고 전체 제품의 이익률을 높이느냐에 달려있다
. 그런데, 하드웨어 사업만 영위해 온 이들은 소프트웨어 개발을 하드웨어 원가에 들어가는 비용 정도로만 산정한다. 비용의 항목은 투입된 인건비와 개발 장비다. 결국 창의력과 고급 전문성이 필요한 지식 산업을 시간당 계산하는 노동 집약적 산업으로 격하시킨 꼴이다. 게다가 소프트웨어의 기본 사상과 특성을 모르고 있다. 이를 테면,


  • 소프트웨어의 장점은 재사용(reuse)에 있다. 여러 장비에 걸쳐서 비슷한 기술을 사용하면, 필요한 부분을 패키지화해서 적절히 재사용함으로써 원가를 몇 분의 일로 절감할 수 있다. 더욱이 검증된 코드를 재사용할 경우 품질 수준도 크게 높일 수 있다. 
  • 소프트웨어는 하드웨어 제품의 품격을 높인다. 사용자가 결국 사용하는 것은 콘텐츠와 소프트웨어다. 제품의 디자인이 예쁘고 가격이 싼 것도 중요하지만, 융합 즉 컨버전스 시대에는 개인 위주로 서비스가 특화(personalized service)되기 마련이다. 이 모두가 혁신적인 아이디어의 소프트웨어가 결정한다.

 

시대가 바뀌었다 - 하드웨어 마인드에 젖어 있는 경영 방식

대기업에서 같이 근무했던 후배를 만난 적이 있다
. 그 기업에서 여전히 소프트웨어 개발을 담당하던 그는 이제는 소프트웨어 개발 환경은 좀 달라졌지?”라는 질문에 고개를 저었다. 여전히 소프트웨어 개발은 하드웨어의 로드맵 이후에 고려된다는 것이다. 그는 “경영진에서는 소프트웨어의 특성을 모르기 때문에 실적은 하드웨어 제품을 얼마나 팔았느냐에만 연연한다.”라고 푸념했다.

그러고 보니, 외람된 얘기지만 대기업 고위층에서 소프트웨어에 대한 통찰력을 가진 분을 찾기가 힘들다. 여전히 하드웨어 박스를 만드는 데 주력하고 있다. 심지어는 동일한 시스템 소프트웨어를 사용하는데, 하드웨어 사업 부문별로 별도의 소프트웨어 개발을 하고 있다고 한다. 재사용(reuse)이라는 소프트웨어의 사상을 전혀 모르니 소프트웨어가 가치(value) 창출이 아닌 단순 비용(cost) 처리가 되고 있는 것이다.

 

생각이 바뀌는 데는 시간이 걸리게 마련이다. 몇 십 년을 고수해온 사업 방식을 바꾼다는 게 쉬운 일인가? 아무리 애플, 구글의 스토리를 책이나 강의로 접해도 직접 체험하지 않는 한 사용자에게 미묘한 변화를 일으키는 소프트웨어의 특성을 이해하기란 어렵다.

그러나 안타까운 것은 세상은 급변하고
, 이런 생각을 바꾸지 않는다면 차별화라는 기업의 영원한 숙제를 해결할 수 없다. 차별화를 해야 지속적으로 성장하고 수익률을 높일 수 있다. 하드웨어 원가 절감으로는 한계가 뚜렷하다. 당연히 수익을 높이는 소프트웨어와 창의적 서비스로 중심축을 옮겨야 한다.

(아이뉴스24에 기고한 칼럼을 보완한 글입니다)

 
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