안철수연구소 CTO가 된 후 첫 메시지 공개 (1)

경영 이야기 2009.06.20 15:39

내가 안철수연구소에서 임원진으로 선임된 것은 작년(2008년) 2월이다. 안철수연구소는 조직이 커지면서 비대화, 관료화의 성장통을 앓고 있었다. 매출 구조는 V3 위주에 머물러 있는 상황에서 신제품 사업과 새로운 수익원 발굴이 부진했고, 대표 제품 V3의 경쟁력도 흔들리고 있었다. 특히 고객이 많아지면서 고객과 멀어지게 되는 심각한 문제점이 드러나고 있었다.

설상가상으로 바로 외국산 엔진을 수입해 한글 포장만 해서 무료로 무차별하게 배포하는 새로운 풍속도가 나오면서, 혼란에 빠진 V3 사업도 재정립이 필요했다. 해킹과 악성코드는 급증하는 상황에서, 정작 중요한 정보 보안이 본질을 벗어나 마케팅 용도로 전락해갔다. 안철수 박사가 지적한 바와 같이 정보 보안의 생명인 '사명감'보다 돈벌이로 비추어지는 현실이 안타까웠다. 어쨌든 정보 보안 기업의 대표로서 책임감있는 실력을 보여 줌과 동시에 성장 엔진을 만들어야 할 과제가 눈 앞에 있었다.

(그 이후 연구개발에 집중한 결과 V3 경쟁력 전반에서 변화와 발전의 전환점을 맞이했다. 고객과 시장의 요구에 맞는 신개념의 V3 신제품의 연구 개발에 주력한 결과, 작년 하반기부터 올해 상반기까지 계속적인 신제품 출시를 하고 있다. 아울러 신기술 개발, 조직문화, 해외수출 등 전반에 큰 변화를 도모하고 있다.)

올해 4월말 세계 최경량 신개념의 통합백신 V3 IS 8.0 발표


무엇보다 내부적으로 혁신적인 변화와 신속한 실행 문화가 절실했다. 지난해 초반 당시에 백신 위주 사업에 안주해왔던 기업 분위기는 위기 상태였다고 진단했다. (지난해 10월 CEO가 된 이후에도 지금까지 위기경영의 기조는 계속 유지되고 있다. 내 기준에는 여전히 위기 상태이기 때문이다.

그래서, 경영 속도와 체질 개선을 위해 경영체제를 CEO / CTO / CLO 구조로 바꾸고, 전체 조직을 5 계층(tier) 구조에서 3 계층(tier) 구조의 신속한 의사결정 체제로 바꾸었다. 또한 스태프 조직은 과감히 제거하거나 군살을 크게 줄이는  큰 수술이 시작되었다.

당시 연구소, 악성코드 분석센터(ASEC), 제품 기획, 인터넷 사업을 포함해서 12개 팀, 300명 이상의 인원을 담당한 CTO의 중책을 맡은 나로서는, 이 변화를 이끌기 위해 어떻게 직원들과의 소통해야 할  지에 대해 많은 고민을 했다. 

다음 메시지는 2008년 2월 22일 CTO로서 직원들에게 보낸 첫 메일로서 당시 변화의 당위성을 설득하고자 하는 나의 고민을 담고 있다
. 그 이후 안철수연구소의 변화 과정과 앞으로의 행보를 이해하는데 도움이 될까하여 여기에 게재한다. (내용이 길어서 2회에 걸쳐서 내 보낸다.)

직원 여러분,

 

CTO로서 여러분들과 같이 꿈을 이루어나갈 김홍선입니다. 여러분과 같이 일하게 된 것을 무척 기쁘게 생각합니다. 저에 대해서 잘 모르시는 분들도 있겠지만, 앞으로 같이 생활하면서 알게 될 기회가 많을 겁니다. 몇 가지 저의 생각을 공유하고자 합니다.

1. 운영 철학

       

1) Fun - '재미있게 일하자'입니다. 비즈니스 마인드(Business mind)로 일할 때, 오너쉽을 가지고 일할 때 가장 재미 있습니다즐겁게 일을 찾아서 하는 태도(attitude)로 일 자체에서 재미를 만끽하는 문화를 만들어 갑시다.

2) Creativity - 창의력은 기업과 개인을 위해서 가장 가치가 큰 일입니다. 꿈을 꾸는데 제한을 두지 마십시오. 우리의 아이디어를 실현하기 위해서는 수많은 방법이 있습니다. (자체 구현, M&A, Alliance ). '보안'으로만 국한하지도 마십시오. 꿈을 만들어가는데 우리의 비젼이 있습니다.

3) Innovation - 모든 것은 혁신(innovation)의 대상입니다. 제품 혁신(Product innovation), 기술 혁신(Technology innovation), 프로세스 혁신(Process innovation) 등. 프로세스와 규정은 우리가 합리적으로 일하기 위한 도구일 뿐입니다. 시대에 안 맞고, 우리 환경에 안 맞고, 우리가 일하는데 방해가 되면 과감히 개혁해야 합니다.  혁신(innovation) 창의성(creativity)이 합쳐질 때 차별화의 길이 보입니다.

 

2. 조직 변화에 대해

 

이번 조직 변화에 어떤 분들은 너무 성급하게 추진해서 부작용이 있지 않을까 우려를 하더군요. 본래 이런 구조적 개혁은 전광석화처럼 하는 것입니다. 그래야 본래의 정신에 맞게 정착할 수 있습니다. 짧은 시간이지만 치밀한 업무 분석과 자원 배치가 고려되었습니다. 그리고, 시장 변화에 맞추어, 여러분들의 니즈에 맞추어 유연(flexible)하게 운영할 겁니다. 절대로 고정된 개념으로 받아들이지 마십시오.

 

금번 조직의 정신은 역동적인 변화 의지입니다. 외부 시장은 크게 요동치고 있고 환경 변화가 극심합니다. 개방화되는 사회, 글로벌 대기업의 무차별 확장, 개인화로 인한 고객 니즈의 다양성 등. 사회 어느 위치에 있든지 빨리 변화할 수 있고 적응할 수 없으면 도태될 수 밖에 없습니다. 항상 위기는 기회가 같이 옵니다. 우리에게는 무한한 가능성도 열리는 시대인 것입니다. 안철수연구소가 앞서 이런 변화를 추진한다고 생각하십시오. (이미 글로벌 기업들은 이런 변화를 앞서 수행하고 있습니다).
 

이번 조직 변화를 통해 슬림화된 구조를 느끼실 겁니다. 무엇보다 커뮤니케이션 채널이 급격하게 줄었습니다. 바꾸어 생각하면 여러분 각자의 업무가 회사의 결과(output)에 직결되는 것을 체험하게 될 겁니다. 한편 수평적 구조가 되었기 때문에 여러분이 어느 위치에 있든지 책임있게 일을 처리해 주어야 회사가 제대로 돌아갑니다. 따라서, 여러분 개개인의 의식의 변화를 부탁 드립니다.

 

1) 커뮤니케이션 시간 단축

 

모든 내부 커뮤니케이션(internal communication)과 정보 공유는 극대화하되 그 절차와 형식은 최대한 줄여서 효율의 극대화를 꾀합시다. 회의 시간 줄이고, 회의 자체를 줄이고, 회의 기다리는 시간도 줄이고, 회의를 위한 과도한 준비도 줄이십시오. 저는 내부 보고서를 작성하느라 시간을 허비하는 것을 원하지 않습니다. 예쁘게 준비된 자료, 즉 pretty graphics보다 내용 자체가 중요합니다. 물론 고객에게 제공하는 자료는 최대한 정성을 해서 준비해야 하지만, 우리 내부에서는 서로가 정확하게 커뮤니케이션을 하기 위한 도구일 뿐인데 지나친 정성은 낭비입니다.

 

2) 실무자의 목소리 적극 반영

 

고객의 목소리를 듣고 판단하는 기준은, 즉 제품과 사업 방향에 대한 정확한 판단은 실무자들이 누구보다 잘 압니다. 여러분들의 목소리가 적극 반영될 수 있도록 시스템을 바꾸겠습니다. 팀장(관리자)는 이를 사업화시키는 주체이지, 단순히 각 직원의 업무를 관리하는 사람이 아닙니다. '관리'보다 고객을 향하는 가치를 창출하는 '시스템' '의지'에 의해 움직일 수 있도록 합시다.

 

3) Transparency(투명성)

 

이슈(Issue)가 없는 회사가 없고, 이슈가 없는 프로젝트가 없습니다. 문제는 이런 이슈들을 피하고 정확하게 사실 공개(fact-finding)를 하지 않는 것입니다. 누구든지 실수는 하게 마련입니다. 그런 경우에도 항상 솔직하게 사실들(facts)를 전부 공개해야, 해결책이 나옵니다. 먼저 이슈를 밝히는데 있어서 빠르면 빠를수록 해결책이 빨리 나오고 문제로 인한 피해를 최소화할 수 있습니다. 그래서, 투명한(transparent) 업무 진행, 투명 커뮤니케이션의 정착이 회사 업무에서 중요한 것입니다.

 

4) Flexibility(유연성)

 

수직적 문화에서 플랫(flat)한 구조로 갈 때 가장 힘들어하는 변화가 유연성(flexibility)에 대한 적응입니다. 회의 시간 줄이라고 커뮤니케이션 하지 말라는 것이 아닙니다. 오히려 그 반대입니다활발한 정보 공유를 하되 그 틀을 바꾸라는 것입니다. 자리에서 얘기할 수 있고, 메신저로 상의할 수 있고, 커피마시면서도 중요한 결정을 얼마든지 할 수 있습니다. 인력 구조, 업무 조정, 모두 유연한 사고로 움직이기 바랍니다. 어떤 업무가 특정 부서에서만 하는 것도 아닙니다. 회사에 도움이 된다면 어느 위치에 있든지 아이디어를 내고 실현하고 만들어갈 수 있습니다. 유연한 사고와 창의적인 아이디어가 살아날 수 있는 기업 문화, 저희가 우선적으로 바꾸어 나가야 할 자세입니다.


안철수연구소 CTO로서의 첫 당부사항 공개 (2) [다음 회 연결]

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디지털 이민자의 급증과 문제점 세가지

보안 이야기 2009.05.19 12:13

발단(Trigger) IV-(5): 정보의 디지털화와 정보 보안

(전회에 이어서)

디지털 이민자
(Digital Immigrant)
계층이 사회적 다수가 되고 디지털 네이티브(Digital Native)가 사회로 진출해 가면서 많은 변화와 활기를 주고 있다. 예를 들어 오픈 마켓의 성장이나 소셜 네트워킹은 이들에 의해 폭발적으로 성장한 분야이다. 그러나, 예상치 못한 많은 변화와 문제점도 발생하고 있다.


컴퓨터, 인터넷, MP3와 같은 디지털 환경을 태어나면서부터 생활처럼 사용하는 세대(generation)디지털 네이티브(Digital Native), 혹은 디지털로 태어난 세대(Born Digital)라고 부른다. 이와 대비해서 후천적으로 디지털 기술에 적응해 간 세대를 디지털 이민자(Digital Immigrant)라고 부른다. 또한 디지털 문화를 이해하지 못하는 세대를 아날로그(Analog) 세대라고 분류한다.



개인정보보호(privacy), 불법 복제, 유해 정보 등과 같은 문제들이 이미 부각되어 있는 상황이지만, 디지털 네이티브의 속성이 사회의 보편적 현상이 되면서 더욱 복잡한 문제들이 야기될 것이다. 디지털 시대의 개인으로서 올바른 가치관을 정립하고 사회적 공감대를 이루어가는 덕목에 대해 심각하게 고민해야 할 시점이다. 몇 가지 현저한 이슈들을 짚어 본다.

 

냅스터에서 아이튠스로 진화한 디지털 콘텐츠의 유통

 

첫째, 디지털 콘텐츠의 유통 문제다. 디지털 음악에 쉽게 접근하기를 원했던 한 대학생의 흥미가 냅스터(Napster)라는 P2P를 만들어 내었다. N냅스터는 순식간에 MP3 파일 유통을 기하급수적으로 증가시켰고, 음악 CD 판매는 급강하했다. 급기야 음반 제작업체들은 법적 제재에 나서기 시작했다.

사실상 음악을 업로드
(upload)한 주체들은 일반 사용자들이었다. 그러나, 그들은 또한 음반을 구매하는 고객이기도 했다. 따라서, 그들을 모두 적으로 만들기에 부담을 느낀 제작업체들은 이러한 인프라를 제공한 냅스터로 소송 대상을 압축했다
. 예상되었듯이 연방 법원의 최종 판결에서 냅스터는 완전 패소였고, 그 결과 냅스터는 파산했다.

 

그 이후에도 음반 업체들은 불법 유통을 하는 인프라를 제공한 업체와 심지어는 업로드한 사용자들을 상대로 법적 제재를 가했다. 그러나, 변호사들만 돈을 벌었지 새로운 시대에 맞는 사회적 공감대를 이루어 내지 못했다. 예상치도 않게 해결의 실마리는 하드웨어 제조업체인 애플(Apple)이 제시했다.

아이튠스
(iTunes) 서비스와 결합한 아이포드(iPod)는 실질적인 MP3 플레이어의 표준이 되었고, 곡당 $0.99를 받는 아이튠스는 최대의 음악 유통업체가 되었다. 디지털 시대에 맞는 새로운 질서와 사업 모델을 만들어 낸 것이다.

 

둘째, 사이버 공간의 문화 정착이다. 여배우가 자살한 주요 원인 중 하나가 인터넷 공간에서의 비방과 근거 없는 소문 때문이라고 한다. 가뜩이나 스트레스를 받는 공인의 위치인 사람들에게는 괴로운 일이 아닐 수 없다.

수원대 언론정보학과 김유정 교수는 저서
디지털 촌수, 변화하는 인간관계에서 비언어적 요소가 배제되고 참여자의 정체가 불명확한 사이버 공간의 특성을 이렇게 설명하고 있다. ‘신분이 노출되지 않기 때문에 심리적으로 편안한 상태에서 사안에 대해 자신의 의견을 거리낌 없이 표현할 수 있는 반면, 익명성을 가면으로 잘못 인식하여 무책임한 비방과 험담을 하여 긍정적인 관계를 훼손하는 경우가 있다.’

 

특히 우리 나라는 인터넷을 지식 노동의 생산성을 높이기 위한 목적보다 엔터테인먼트와 비업무 목적으로 사용하는 편향성이 있다. 물론 사이버 커뮤니티를 통해 특정 목적을 중심으로 빠른 시일 내에 공감대를 형성해 가는 효과가 여러 번 입증된 바 있다. 그러나, 끼리끼리 모여서 남의 얘기나 하는 험담 문화가 인터넷 공간에서 지나치게 활성화된 듯하다.
 

물론 인터넷 공간은 다양해야 한다. 지적 담론도 있어야 하고 재미를 추구하는 창의적 문화도 필요하다. 그러나, 무절제한 언어와 반지성적 행태로 인해 퇴행하지 않도록 바람직한 문화를 같이 만들어 가야 한다.

 

개인정보보호와 문화적 변화

 

셋째, 개인정보보호 유출의 문제다. 디지털 정보가 무분별하게 저장되고 재활용되면서 개인정보가 유출되는 일이 증가하고 있다. 따라서 우리에게 맞고 적합한 개인정보보호의 가이드라인을 만들어 지켜갈 필요가 있다. 우리의 개인정보는 이미 어느 정도 노출이 되어 있다고 가정해야 한다. 실제로 특정 정보를 자신이 신뢰할 수 있는 기관이나 기업에 제공하는 것에 거부감이 없는 경우도 흔하다.

 

브루스 슈나이어(www.schneier.com)

문제는 어떤 사람의 정보가 저장되어 활용되는 범위에 대해서 그 사람이 관여할 권한이 없다는 점이다. 보안 전문가인 브루스 슈나이어(Bruce Schneier) 문제는 비밀(secrecy)이 아니라 제어(control)이다. 정부 기관이나 사기업이 각 개인에 관한 디지털 조서(Digital Dossier)를 구축한 후에 각 개인은 모르는 상태에서 자신들 마음대로 정보를 판단하고 분류하는 행태에 문제의 심각함이 있다고 설명한다.

 

프라이버시를 활용한 페이스북의 역전 전략

때로는 약간의 프라이버시 제공은 장점으로 부각될 수도 있다
. 소셜 네트워크 분야에서
페이스북(FaceBook)이 마이스페이스(MySpace)보다 늦게 출발했으면서도 더 인기를 끌 수 있었던 원인 중의 하나가 여기에 있다. 페이스북은 인터넷에서 아무나 자신에게 접근해 오는 것은 거부감이 들 수 있기에, 회원들에게 자신이 속한 그룹을 한정하도록 했다.

예를 들어
, 대학생이라면 자신의 대학 도메인 내에 속한 사람만이 자신에게 접근할 수 있게 한 것이다. 이 자그마한 정책이 대학가에서 페이스북이 선풍적인 인기를 끌게 한 비결이었다.
런 규칙은 1차로 검증된 그룹에게만 자신을 공개하겠다는 지극히 작은 발상이었다. 지금은 대부분의 소셜 네트워크 서비스의 정책이 대동소이하지만, 소셜네트워크서비스가 개화하던 초창기에 작은 프라이버시 개념을 도입함으로써 큰 효과를 거둔 예라고 할 수 있다.

 

특히 디지털 네이티브는 어떤 목적을 위해서라면, (그것이 온라인 콘텐츠를 받는 것이든 사이버 친구와 메시지를 교환하기 위한 것이든), 자신의 개인 정보를 주는 데 별 주의를 하지 않는다. 또한 자신이 얼마나 많은 사이트에 등록했는지 잘 모르는 경우가 허다하다. 목적을 달성하기 위해서는 그 과정에 자신이나 심지어는 자신의 가족들의 정보도 쉽게 등록한다.

이렇게 등록된 정보들은 제공한 사람의 의지와 관련 없이 사용될 수가 있다
. 더욱이 정보가 일단 등록되면 잘 소멸되지 않는 속성도 이미 설명한 바 있다. 따라서, 개인 정보에 대한 문제는 우리 사회에 가장 적합한 형태가 무엇인지 규정하는 데에서 시작해야 한다.

 
사이버 공간의 신뢰를 저버리는 불법적 행위

한편, 위에 언급한 세 가지 이슈 외에도 사이버 공간에서 보내는 시간이 증가함에 따라 여러 가지 문제가 발생하곤 한다. 예를 들어, 온라인 게임 산업의 규모가 빠른 속도로 성장하면서 여기에서 거래되는 가상 무기들이 온라인과 오프라인에서도 활발하게 거래되고 있다.

이를 해킹하는 집단은 거의 기업화했으며, 공격 기술도 메모리 해킹과 같은 고도의 기법을 사용한다. 사이버 공간에서의 정체(Identification)와 자원이 오프라인과는 별도로 사용되면서 강력한 금융 대체 수단이 되고 있는 것이다. 정보 보안의 범위를 좀더 폭넓게 보면, 사이버 공간의 신뢰를 훼손하는 문제들이 모두 해당된다.

 

끊임없이 기술이 발전하고, 그러한 기술들이 혁신적으로 사업화되면서, 디지털 세대와 아날로그 세대의 격차는 더욱 벌어지고 있다. 법 체계, 개인 심리, 유통 구조, 교육 등 다각적인 면에서 이 변화에 대해 중심을 가지고 대처해 나가야 한다. 기존의 틀을 바꾸어 새로운 것을 받아들이고 이루어가는 자기 혁신(innovation)의 마인드가 디지털 세대를 살아가는 지혜다.

 

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중소기업과 상생없이 한국의 미래는 없다

경영 이야기 2009.04.04 13:54

"공정한 시장과 산업의 생태계" 

역사적으로 급격한 사회 발전의 기폭제가 되고 국민에게 혜택을 극대화한 견인차는 혁신의 정신이었다. 그리고, 항상 이러한 혁신의 중심에는 뛰어난 지도자가 있었다. 조선왕조 500년 동안 세종 대왕이 이룩한 업적이 나머지 왕들의 치세를 합친 것보다 위대하다. 세계적으로 가장 과학적이라고 인정 받는 문자를 창제하고 각종 과학 기술을 발전시킨 것은 백성을 긍휼히 생각하는 세종 대왕의 인간성과 천재성이 만들어 낸 작품이다.

비록 현재 미국 자동차 산업의 불꽃이 꺼져가는 형국이지만, 100년 전부터 전설적인 기업가들이 미국을 자동차 강국으로 만들었다.

헨리 포드는
T 모델을 통해 자동차의 보편화를 실현했고, 알프레드 슬론(Alfred Sloan)은 다양한 가격대의 제품 구성과 고객 중심 경영(그는 회사로 가기 전  대리점으로 직접 출근해서 그곳에서 업무를 지시한 것으로 유명하다. 고객의 목소리를 회사 내로 전파하는 소위 '현장경영'을 몸소 실천한 것이다)으로 포드를 꺾고 70GM 왕국을 열었다. 혁신을 게을리한 현 경영진 때문에 이러한 선구자들의 업적을 과소평가해서는 안 된다.

 


또한 한국을 대표하는 세계적 기업의 창업자들은 근면함과 열정으로 굴지의 기업으로 키웠다
. 모두가 기업가 정신에 투철했고 불굴의 정신으로 아프리카보다 인정을 못 받던 나라를 세계에서 존경 받는 국가로 만드는데 크게 기여했다. 그 외에도 많은 선각자들이 곳곳에서 공헌한 덕택에 압축 성장이라는 키워드로 상징되는 한국의 산업화는 성공했다.

IT와 벤처 모델은 미국에서 직수입

정보화 시대에 들어서면서 중소 벤처 기업이 이런 정신을 이어 받는 것처럼 보였다
. 한국의 역동적인 기질에 힘을 받아 IT 강국이라는 한국 브랜드가 탄생하는데 기여했다. 한국의 재벌 구조는 일본의 게레츠(
系列)와 맥을 같이 하지만, 벤처 기업은 미국에서 직수입한 모델이다. 마치 전통 산업은 일본의 기술과 노하우 덕을 보았지만, 정보화 시대를 이끄는 IT는 미국에서 직접 들여온 것처럼 우리는 패러다임 변화를 능동적으로 수용했다.


그러나
, 불행히도 오늘날 중소 벤처 기업은 한국에서 정착하지 못하고 있다. 중소기업이라는 측면에서는 일본이나 대만에 비해 층이 두텁지 못하고, 벤처 라는 관점에서는 미국의 성공 모델이 자리잡지 못하고 있다. 그 이유는 벤처 기업의 경쟁력에도 문제가 있지만, 본질적으로 기업의 생태계가 형성되지 못한 원인이 크다.

새로운 아이디어와 기술로 탄생한 벤처 기업이 성공으로 마무리되는 길은 크게 두 가지다. 증권 시장에 상장하는 것과 M&A가 되는 경우다. 물론 꿈을 이루지 못하고 좌절하는 경우는 더 많다. 이러한 벤처 기업의 생명 주기를 통해 벤처 캐피탈은 투자 자금을 회수하고 연구한 기술은 더 크게 사회에 공헌하는 계기를 가진다. 특히 패러다임이 급변하는 IT 산업은 M&A를 통해 불연속적인 성장의 모멘텀을 마련해 왔다. 수십 개의 기업을 사 들인 시스코를 비롯한, IBM, HP, 구글 등 IT 리더들에게 있어서 M&A는 중요한 성장 전략이다.

그러나, 우리 나라에서는 중소 벤처 기업이 발전적 흡수가 되는 경우를 발견하기 어렵다. 대기업이 중소기업을 M&A한 사례가 몇 개나 되는가? 그러면 벤처 기업들이 그렇게도 실력이 없거나 시장이 매력이 없어서 그랬는가? 그렇다고만 볼 수 없는 것이 벤처 기업이 형성한 시장에 대기업이 뛰어든 것을 우리는 많이 목격한다. 결국 생태계가 형성되지 않고 있는 것을 반증한다.


산업 생태계에 대한 아쉬움

아쉬운 것은 벤처 열풍이 꺼진 후 대기업과 중소기업은 더욱 수직적 관계로 심화되었다는 점이다
. 수직적 관계에서 상생이니 시너지란 말은 추상적 구호일 뿐이다. 대기업의 영업 이익의 확대는 바로 협력사인 중소 기업의 이익 감소로 나타날 수 밖에 없는 제로섬 게임이기 때문이다. 게다가 글로벌한 옵션이 많이 생긴 대기업에 있어서 인정과 사명만으로 사업을 할 수는 없는 현실이다.

자원 동원 능력 측면에서 대기업과 중소 기업은 엄연히 격차가 존재한다. 계약 과정에서의 협상력, 법적 대응 능력, 금력, 고급 인력을 끌어들이는 매력 측면에서 중소기업은 허약할 수 밖에 없다.

역사적으로 돌이켜 보면 혁신적으로 성장한 주도 세력이 나타나고 이들이 공정 거래를 유지하는 가를 감시하기 위해 강자를 견제하는 과정의 반복이었다. 예를 들어, 미국의 데오도르 루스벨트 대통령은 세계 최고의 부자인 록펠러의 독점 체제를 무너뜨렸다. 마이크로소프트에 대한 IT 업체들의 견제도 이와 맥을 같이 한다. 이들은 모두 뛰어난 기업가 정신으로 성공의 상징이었지만 시장의 공정성을 원하는 미국의 법 정신은 균형과 견제를 이루는 잣대가 되었다.


전문기술과 사업적 집중력을 가진 중소기업 없이 우리 나라의 미래는 없다
. 특성상 창의력과 도전 정신이 가장 활발할 수밖에 없기 때문이다. 다나카와 같은 노벨상 수상자가 일본의 중소기업에서 나왔다는 것은 우리에게 시사하는 바가 크다. 90년 대에 대기업들이 구조 조정을 벌일 때에 클린턴 대통령은 소기업 창업 프로그램을 통해서 산업 구조를 재편했다.

공정한 시장 경쟁이 생태계를 만드는 필요조건

중소 기업에 대한 다양한 지원 정책이 논의되고 있다
. 그러나, 정책이 효과가 있으려면 건강하고 투명한 시장 질서를 만드는 것이 우선 되어야 한다. 부채만 더해 주는 지원보다 R&D가 수익으로 연결될 수 있는 환경이 조성되어야 한다. 공정한 시장 경쟁이 보장되는 것이 생태계를 만들어 가는 필요조건이다.

게다가 지금은 개방성에 기반한 네트워크 경제 체제이다. 다시 말해 전문성에 기반을 둔 수평적 관계가 세계적 추세다. 창의력과 혁신의 정신을 갖춘 전문 중소기업이 더욱 절실하며, 공정한 시장 환경 속에 기업가 정신은 살아날 수 있다.


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